#image1

카드사들이 지난 2000∼2001년까지만 하더라도 한해 수 천억원의 당기순이익을 냈다.

또 연체율이 급증하기 시작한 2002년에도 9개 카드사중 5개사가 적자를 실현했지만 대손충당금 적립 이전 영업이익은 수 천억원에 달했다. 이처럼 카드사들이 수 천억원의 대손충당금 적립과 마케팅 비용을 사용하면서도 흑자를 실현할 수 있었던 것은 바로‘현금서비스’때문이다.

조달금리 대비 자산운영 마진율이 12∼15%에 달해 수 백억원의 영업비용을 사용하더라도 수 천억원대의 이익 실현이 가능했다.

그러나 이젠 상황이 다르다.
지난 2002년 하반기 연체율 상승과 충당금 적립비율 인상 등의 부담을 느낀 카드사들이 신용도가 낮은 회원을 중심으로 현금서비스 한도를 대폭 삭감해 왔다.

최근에도 경기회복 지연과 좀처럼 개선될지 모르는 연체율 때문에 현금서비스 장사를 거의 포기한 상황이다.

특히‘연체 노이로제’에 걸린 카드사들은 향후 설사 연체율이 개선된다 하더라도 현금서비스 장사는 안하겠다는 입장을 밝히고 있다.

물론 카드사들이 과도한 현금 장사로 부실화 된 만큼 신용카드 본업에 충실하겠다는 방침은 바람직하지만 카드사의 수익모델이 없다는 점에서 또 다른 문제점으로 대두되고 있다.

따라서 카드사들은 그동안 현금서비스 위주의 수익구조에서 탈피한 수익모델을 구축해야 한다는 지적이다.

최근 이에 대한 대안으로 리볼빙결제 제도의 도입이 거론되고 있으나 역선택 및 자산회전 감소에 따른 자금부담 문제가 발생되는 만큼 가맹점 수수료 현실화 등 다양한 수익원이 마련돼야 한다는 지적이다.

즉, 기존 할부제도와 함께 우수회원을 대상으로 한 리볼빙결제의 도입 확대로 수수료 수입을 확대하고 과당 경쟁에 따라 낮게 책정된 가맹점 수수료 수입을 인상함으로써 수익을 증대해야 한다는 것이다.

또한 기존에 해 오던 여행, 보험대리, 통신판매, 기프트카드 판매 등의 부대사업과 온라인 및 모바일 마케팅을 강화해 수익원을 다각화하는 노력도 요구되고 있다.