[서울파이낸스 차민영기자] 윤경은 KB증권 각자대표 사장은 10일 "자기자본이익률(ROE)는 상식적인 수준에서 10%를 목표로 하고 있다"고 밝혔다.

윤 사장은 이날 오전 여의도 콘래드호텔에서 열린 'KB증권 기자간담회'에서 "궁극적으로 가야할 부분에 있어 ROE는 글로벌 스탠더드 수준까지는 가야한다고 본다"며 이 같은 목표치를 제시했다.

앞서 KB증권은 지난 2일 자기자본 4조원대 초대형 IB(기업은행)로 공식 출범했으며 향후 1년간 윤경은·전병조 각자대표 사장 체제로 운영될 방침이다.

윤 사장은 자산관리(WM)·세일즈앤트레이딩(S&T) 부문을 담당하며, 전 사장은 기업금융(IB)과 훌세일(Wholesale) 부문을 맡을 계획이다.

다음은 윤경은·전병조 각자대표 사장과의 일문일답.

▲ 초대형 IB 전쟁 속 KB만의 차별화 전략은.

=(전병조 사장) 3가지 키워드로 답할 수 있겠다. 첫 번째는 지속가능한 수익성장 기반 마련이다. 일회성 성과보다는 3년 내에 초대형 IB에 부응하면서 수익 기반이 회사 경쟁력으로 자리잡을 수 있도록 지속가능한 요소를 발굴하고 경쟁력을 제고하겠다. 이를 위한 첫번째 작업은 커버리지 조직 개편 및 확대다. ECM이나 DCM은 전통적으로 폭넓은 마켓 기반을 갖고 있다.

그런데 문제는 회사채가 대기업에 집중돼 있어 폭넓게 가져갈 필요가 있다는 점. 은행과의 시너지를 추구하고자 한다. 실제 은행하고 기업특화기업금융(CIB) 복합점포를 열었다. 전국 75만개 중소기업이 있는데 KB국민은행 금융그룹이 약 30만 고객과 거래하고 있다. 바로 이 부분에 대한 영업을 본격적으로 나설 것이란 얘기.

즉, 지속적인 성장개발은 포장해 말씀드리자면 시너지 협업과 함께 중소기업과의 동반성장 추구하면서 거래가 생태계 속에서 자연스레 나오는 것을 추구한다고 말할 수 있겠다. 두번째 키워드는 토탈 IB다. 기업고객에 대한 포괄성 있는 부분이 경외시된 경향이 있었다.

생태계 구축 기반을 위해 A터 Z까지 토탈 솔루션을 제공하는 IB가 되겠다. 대기업도 커버하고 중소기업도 커버할 계획이다. 세번째 키워드는 투자형 IB다. 딜을 주선하고 펀딩에만 추구했다면, 이제는 좀 더 기업 성장단계별로 좀 더 투자함으로써 고객의 성장 루트와 함께 성장하는 방향으로 나가고 싶다.

▲이번에 S&T를 상당히 강조하는데 작년 실적은 그다지 안 좋았다. 어떻게 생각하는가.

=(윤경은 사장) 작년 증권가 최대 화두 중 하나가 그동안 발행됐던 주가연계증권(ELS)의 헷지운용에 대한 우려였다. 돌이켜보면 두 개의 반성점을 찾을 수 있다. 첫째는 시장이 너무 한 쪽에 치우쳤다는 점. 시장과 상품 자체에 대한 리스크는 정리가 돼 있었는데 시장별로 홍콩항셍지수(홍콩 H 지수)라는 특정 지수에 치우쳤던 부분이 업계 쪽으로 몰리다 보니 예상했던 헤지오프가 제대로 이뤄지지 못했다.

증권업계에서 자체적으로 ELS 발행이 많았는데 해외에서 ELS 발행의 선례를 많이 답습하고 이를 도입하다 보니 시장 급변시 평가모델이 조금 미비하지 않았나 하는 반성이 있다. 이에 따라 작년 말부터 이에 대해 전체적으로 재검토 들어갔다. 첫 번재로 평가모델 재정립 필요하고 과거보다 정교하고 보수적인 모델 마련에 나섰다.

별도의 미들오피스와 백오피스 쪽에 특별 리스크 관리 부서를 신설했다. QMR 부서와 PCG부서도 마련했다. 가격 변화를 실시간으로 평가한다. 또 운용에서의 전문인력도 부족하지 않았나 하는 아쉬움이 있었다. 올해 들어와서는 업계서 잘했다는 평가를 받는 신재명 부사장도 영입했다. S&T 부문에서 차별화된 경쟁사보다 한 발 앞서고 아쉬움을 교훈삼아 좀 더 잘할 수 있다고 생각한다.

올해 KB증권이 두드러지는 역할을 잘 해낼 것으로 기대한다. 또한 현재 S&T 해외 투자 비중이 10%인데 30%로 확대할 계획이다. 베트남까지 해서 검토 중이며 KB투자증권 범하면서 글로벌 전략도 아시아 전략도 하나씩 밟아나갈 계획이다.

▲토탈 IB 추구한다고 했는데 최근 IB 업무가 부동산에 집중된다는 의견이 많다. 이에 대한 의견은.

=(전병조 사장) 현대증권의 부동산 본부들이 강해서 성과를 많이 냈다. 시장 상황이 급변하는 경우에 우려되는 부분은 있다. 이에 따라 사업관리 검토회의(PMR) 과정에서 심도있게 토론을 했다. 과거 합병 전에는 안하고 있는데 합쳐지는 회사에서 기초자산의 다양화 등 적정 수준이 얼마인가에 대한 얘기를 했다.

기초자산 자체를 국내 부동산에 치우쳐졌던 부분을 부동산 외에 사회간접자본(SOC)이라든가 항공기라든가 여러 분야로 다양화하려는 노력이 필요하다. 본부 구성을 보면 4개 본부가 광의의 대체투자 딜을 주선하거나 투자하거나 하는 본부로 돼 있다. 그런 기초자산 다각화 노력 등을 통해 리스크관리 원칙을 지켜나가겠다. 갑작스럽게 하면 문제 있기 때문에 시장 상황에 따라 무난하게 해나가겠다.

▲증권사들의 대형화가 업계에 미치는 영향과 고객들에게 돌아가는 실제 혜택은.

=(윤경은 사장) 금융사가 대형화됐을 때 투자자 보호가 강화되고 윤리의식도 강해진다고 본다. 통합 증권사로 출범하면서 고객 투자자 보호를 위해 좀 더 과거보다는 고객 중심적인 상품을 많이 개발했다. 과거에는 리스크 관리보다 수익률 중심이었다면 앞으로는 중수익·중위험 등 투자자 보호 상품에 심혈 기울여갈 것이다.

업계 전체적으로는 브로커리지 하우스가 아니라 국민자산 증식에 있어 큰 역할을 할게 될 것이라고 본다. 국민에게 많은 신뢰를 줘야한다고 생각한다. 금융투자업계 전반의 대형화 바람과 관련해선 투자자들에게 안정감을 주는 한편 자기자본 증가로 많은 투자를 할 수 있게 된다. 좀 더 다양하고 많은 상품도 공급할 수 있게 돼 대형화는 증권업계에 긍정적이라고 생각한다.

▲순이익 2배 등 높은 목표치를 제시했는데 구체적으로 어디서 성과낼 수 있는지.

=(윤경은 사장) WM과 S&T, IB부문은 함께 수익을 이끌어갈 중추적 부분이다. WM의 경우 과거 현대증권 지점 경영하면서 증권사 자체 영업보다는 금융지주와 같이 연계했을 때 고객과의 접점 부분이 절실하다는 것을 많이 느꼈다. WM사업 부문에서 올해부터는 두드러진 성과 내야겠다는 각오도 있다. 이제는 WM이 은행, 고객과 같이 연계하면서 증권의 좋은 상품을 개발하고 판매하고 할 것.

전환점을 만들어서 과거와 다른 두드러진 성과를 내놓을 것이다. S&T부문은 과거 시장 흐름을 보면 녹록치는 않은 상황이다. 과거 금리가 지속적으로 하락하면서 금융투자업계가 채권서 이익을 많이 낸 것이 사실로 2017년의 경우 금리상황이 녹록치 않기 때문이다. 과거 S&T 부문에서는 상당히 부진했다고 생각한다. KB금융지주로 편입되면서 실용도 높아졌고, 해외시장에서 해외채권에 대해 도전하는 부분도 충분히 가능할 것으로 본다. 외환 채권 부분을 좀 더 강화시킬 예정이다.

두 양사가 합쳐져서 자본 4조원 이상의 증권사가 됐다. 현재 채권만 15조원 이상 운용 중인데 이 부분을 외화채권과의 포트폴리오로 구성하고, 약했던 외화 부문도 강화할 것이다. 이를 위해 시장에서 가장 우수한 인력도 여럿 편입했다. 시장은 어렵지만 나름대로 경쟁력 있는 성과를 내야겠다는 생각을 갖고 있다.

WM 영업을 강화하기 위해서 상품을 공급하는 기능을 특히 S&T부문에서 강하게 갖고 있다. 우수 인력과 여러 평가모델을 통해 가격 공정성 기능을 강화할 것. 기존에 다루지 않았던 다양한 상품, 특히 FICC 상품을 공급해 헤지운용을 확대함으로써 S&T부문서도 월등한 성과를 낼 것이다.

=(전병조 사장) 목표치가 사실 좀 부담스럽긴 하다. 경쟁이 굉장히 치열하다. 강한 양사가 갖고 있던 경쟁력을 통합 과정이나 변화 과정에서 잃어버리지 않도록 굉장히 조심하고 있다. 조직 구성도 약간의 중첩이 있더라도 기존 경쟁력 있는 인력 유치하는 데 초점 뒀다. 영업환경 변화에 따라 유연하게 변화, 진전시켜나갈 것이다.

물론 캐피탈마켓 비즈니스의 경우 상당 부분 포화됐다. DCM은 사실상 일정 부분 한계가 있다. 확장하고자 하는 부분은 ECM 부문이다. 앞서 KB투자증권 측면에선 회사 규모에 비해 ECM 인력을 과감히 뽑고 투자를 많이 해왔다. 아직 대형 딜 성사 건은 없지만 앞으로도 도전정신 갖고 해나갈 것이다. 지속가능한 성장의 중점은 SME 금융본부로 다른 회사에는 없는 조직이다.

CIB가 그 아래 속해 있다. 시너지가 과거 대기업 중심이었다면 앞으로는 은행의 시너지를 통해 중소기업과 함께 일궈낼 것이다. 또한 전통적으로 강했던 부동산 시장에서도 결코 양보할 생각이 없다. 리스크 관리 차원에서 기초자산을 다양화하고 영업 측면에서는 다른 증권사와 경쟁서 밀리지 않도록 할 것이다. 또한 강점 중 하나는 발전 에너지라든가 SOC다. 향후 과제는 전통 과제 중 거래건수가 많이 사라지고 있다는 점이다. (우리나라가) 선진국 반열에 오르면서 SOC 등은 포화상태에 들어갔다. 이에 따라 해외 진출이란 숙제가 있다. 원래부터 꾸준하게 해서 장기적인 수익기반 만들도록 노력하겠다.

▲은행·증권 복합점포 구체적인 시너지 창출 방안은. 

=(윤경은 사장) 25개의의 은증 협업 점포를 만들었는데 단순히 공간이 같이 있다고 협업이 되는 건 아니다. 과거에 증권사 입장에서는 단순히 점포를 바탕으로 고객 영업을 하다 보니 아쉬움이 많았다. 좋은 증권 상품을 증권 자체의 네트워크에 영업하는 것은 문제였다. 또 최근 은행 잔고가 굉장히 많이 늘어나 있고 투자처를 찾지 못한 부동자금이 많다.

고객들에게 추천할 기회가 많다는 것이다. 작년에 은행에서 터진 계좌수만 약 15만계좌다. 불과 몇 달만에 계좌수 많이 늘면서 이런 숫자의 증가보다는 열린 계좌의 실질적인 거래나 유효한 거래를 내겠다. 증권 자체 네트워크 보다는 수많은 KB국민은행을 통한 접점 포인트가 상당히 많아지는 만큼 성과가 있을 것으로 생각한다.

=(전병조 사장) 우선 CIB 부문 협력 전에 기초적인 그림부터 잡을 수 있도록 숫자를 제시하고자 한다. 현재 KB증권에는 9개 본부가 있다. 특징적인 건 ECM 86명. 증권 모습이고 은행 CIB 조직은 IB사업본부가 있고 대기업 금융센터가 있다. 대기업 금융센터는 8개가 있고 총 302명이 일하고 있다. 200명과 300명의 전문인력이 있다고 봐도 무방하다.

대기업 금융센터와 전통적으로 해온 그 훈련을 작년 윤종규 회장이 오신 이후로 꾸준히 해왔다. 또 은행의 CIB 부행장이 지주의 CIB만을 담당하는 부사장이면서 IB부문장을 겸임하기로 했다. 시너지를 한 분이 전담함으로써 밀도를 높이겠다는 얘기다. 부행장이 지휘하는 딜을 포착하는 능력이 굉장히 좋아질 것으로 기대한다. SEMI금융본부 말씀드렸는데 우리나라 중소기업 375만개라고 했는데 610조원 정도가 된다. KB의 거래고객은 26만~30만명, 공급하는 양만 해도 80조원 정도 된다.

세상이 많이 바뀌었다. 중소기업이 갖고 있는 부분이 4차 산업혁명에 대비하는 신성장동력으로 이전해나가야 한다. 아픙로 초기 대출 프로덕트 등 그런 부분을 커버하기 위해 지금껏 적극적으로 투자를 해왔다. 기업이 겪는 재무적·비재무적 문제들에 어떻게 다가가 설명하느냐도 한 문제다. CIB는 5개 먼저 설립한 상태로 경쟁상황이기 때문에 복잡한 전술을 갖고 있다. KB만의 독특한 표준화된 프로덕트를 바탕으로 대출을 제외한 자본시장 접근이 쉽지 않은 중소기업들을 위해 속도감 있고 품질 좋은 서비스를 제공할 계획이다. 수익이 얼마나 날 것인지는 3년 정도는 봐야될 듯하다.

▲작년 구 현대증권 사장 재직 당시 20억 성과급 논란과 관련된 부분은

=(윤경은 사장) 오해를 하는 분들이 있을 듯하다. 공시 내용의 잘못으로 보인다. 보통 CEO의 경우 장단기 성과로 구성돼 성과급을 받는다. 매년 타회사인 경우 장기 성과와 단기 성과가 구분돼 있는데, 우리는 자기성과급 개념으로 받았던 부분이 작년 부분이었다. 장기 성과급을 일시에 반영하다 보니 마치 회사 가치를 높였기 때문에 그에 대한 대가를 받았다는 오해가 나온다. 하지만 이 부분은 경쟁사들에 비해 놀랄 만한 수준은 아니라고 본다.

▲IB와 WM 등 부서간 협업 문제는.

=(윤경은 사장) 각자대표기 때문에 WM과의 딜소싱 협업 관계 문제를 물어보셨는데, 만남을 많이 갖고, 효율적으로 해야겠다는 생가가 아래 긴밀하게 검토하고 있다. KB금융의 100% 자회사로서 통합된 이후 새로운 증권사로 거듭날 것이다.

▲실적 목표와 현재 1년 각자대표 체제 이후 계획은.

=(윤경은 사장) 수익목표 부분이 숫자가 민감한 듯하다. 궁극적으로 가야할 부분에 잇어서 자기자본이익률(ROE)은 글로벌 스탠더드 수준까지는 가야한다고 본다. 3개년 5개년 계획도 갖고. ROE는 상식적 수준인 10% 수준을 예상한다. 대표이사 임기는 3년이든 1년이든 크게 의미없다고 본다. 최선을 다하는 것이고 대표이사는 주총이나 이사회 요구에 따라 결정될 수 있는 것이기 때문에 크게 신경쓰거나 해서는 안될 것 같다.

▲ 지주 부행장이 CIB 부사장을 겸임하는 체제 만들었는데 이유는?

=(윤경은 사장) 잘 못 느끼실 수 있겠지만 상당한 큰 변화라고 생각한다. 처음으로 지주, 증권, 은행을 총괄하는 WM 담당 사람이 한 사람으로 통일된 것이다. WM 부행장이 지주 WM 담당을 겸직한다. 실질적으로 과거와 같이 협업의 문제가 아니고 은행과 증권의 조직 결정권 갖고 있다. 은행에 대한 IB 결정권도 갖고 있다. 실제 조직 운영 권한과 은행, 증권 공동의 목표를 달성할 것으로 본다.

▲매트릭스 조직체제가 맞는가.

=(윤경은 사장) 원론적으로 타사의 PWM 모델을 봤는데 기존 리테일지점과 다른 형태를 갖고 있다. 부행장이 증권사 부사장을 겸직하고 있지는 않기 때문이다. PWM 점포와 반드시 증권의 점포가 변도의 조직으로 있다. 우리는 하나의 조직이란 점이 다르다. 매트릭스와의 차이와 관련해선 과거 외국계 은행에서 하는 매트릭스라고 본다면 우리도 맞다. 다만 국내 매트릭스판이랑은 좀 차이가 있다. 한 삶의 영향력이 실질저긍로 똑가은 미션이 증권과 은행에 내려올 수 있다는 게 장점이다.

▲초대형 IB 추구시 차별화된 방향성 중요해 보이는데, 지주 차원의 차별화 전략 말해 달라.

=(윤경은 사장) 우리가 추구하는 건 유니버셜 뱅크였다. 과거 증권사는 IB나 WM 특화 표현을 많이 썼는데,우리는 균형잡힌 발전을 추구하고자 한다. 경쟁력을 가져서 두 개 합쳤을 때 토탈 섬은 보다 강한 경쟁력을 가질 것으로 본다. 우리 S&T의 가장 큰 역할도 상품공급에 대한 기능과 헷지 등이다. 내부적으로 특징이 있다. 두개의 축을 통해 최고 IB로 만들어낼 것이다.