이처럼 소비자의 금융독해력 상승과 스마트폰, 인터넷 등 디지털채널의 활용도 증가로 인해 금융서비스의 디지털화는 더욱 혁신적으로 변화해야 될 기로에 놓여 있다. 이미 국내은행의 순이자마진(NIM)은 2010년 1분기 2.4%를 고점으로 꾸준히 하락해 지난해 3분기 1.8%를 기록하며 금융위기 이후 가장 낮은 수치를 기록했다. 특히 저금리·저성장 기조로 은행의 성장 동력이 제한된 상황에서 은행의 수익성 압박은 가중되고 있다.
이로 인해 기존과는 차별화된 서비스 제공과 채널 운용의 효율성 제고를 통한 비용절감이 더욱 요구되고 있다. 특히 해외에서는 인터넷과 모바일에 집중하는 디지털전문은행(다이렉트뱅크)의 형태로 악화되는 영업환경의 변화에 대응하는 사례들이 늘고 있다. 포르투갈의 밀레니엄BCP은행은 액티보뱅크라는 디지털전문은행을 통해 자기주도형 서비스를 선호하는 도시중심형의 젊은 고객을 상대로 큰 호응을 얻고 있다. 액티보뱅크는 인터넷, 모바일 활용도가 높은 고객을 대상으로 디지털채널에 집중하되 모(母)은행과의 이미지 차별화와 상품 및 프로세스 단순화를 통해 틈새 고객을 확대하는 전략을 선택했다. 특히 유동인구 및 밀집지역을 고려해 14개 지점만 운용하고 지점의 외관을 은행스럽지 않게 구축함으로써 모은행보다 높은 교차판매율을 달성했다.
이렇게 해외 은행들은 틈새 고객 수요에 대응하기 위해 디지털전문은행 설립을 도모하고 있다. 이는 자회사를 통해 지점 중심의 서비스에 만족하지 못하는 고객군 또는 가격에 민감하고 IT기기 활용에 능숙한 저연령층에 빠르게 대응할 수 있기 때문이다. 또한 자회사의 경우 경량화된 조직구조와 낮은 고정비 부담을 기반으로 강력한 가격 경쟁력과 콤팩트한 상품 구조를 제공함으로써 고객유치에 유리한 장점이 있기 때문이다.
디지털전문은행은 어떻게 변화하는 고객에게 다가가고 상품과 서비스를 차별적으로 전달하는가라는 측면에서 효율적 대안이 될 수 있다. 해외의 경우를 보더라도 자회사 형태의 디지털은행은 새로운 성장모멘텀인 동시에 금리에 민감한 소비자의 선택권을 키우고 있다. 이런 측면에서 정부도 경쟁의 효율성 제고 및 소비자 편익 증진의 차원에서 과거 도입이 유보됐던 인터넷 전문은행의 허용여부도 재검토해볼 필요가 있다.
이와 관련해 은행업계도 과감한 준비와 도전이 요구된다. 독립적인 사업부의 형태뿐만 아니라 지점을 최소화하는 자회사의 형태로도 고민해볼 필요가 있다. 이는 나아가 해외진출 시 부족한 지점 네트워크 한계를 극복할 수 있는 방안이기도 하다. 하지만 이를 위해서는 먼저 고객의 니즈에 대한 종합적인 이해력 제고가 급선무다. 타깃 수요층에 대한 상품 차별화 여부가 잠재고객의 유입여부를 결정짓기 때문이다.
변화의 시기에는 깊은 통찰력뿐만 신속한 실행력이 요구된다. 디지털 시대의 속도를 감지하고 빠르게 혁신함으로써 위기를 타개하는 국내 은행들의 응전을 기대해 본다.
출처: 주간 하나금융 포커스
